近年來，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，一方面是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，一方面是數(shù)字化，本文重點討論銀行的數(shù)字化。

有的銀行數(shù)字化戰(zhàn)略清晰，起步比較早，走的比較快，有的銀行后知后覺，才剛剛起步，一些走的比較快的大型銀行在數(shù)字技術(shù)的加持之下，開始在一些其原本并不擅長的領(lǐng)域攻城掠地，搶占了原本在該領(lǐng)域深耕的中小銀行的市場份額，比較典型的就是小微信貸。大行率先推出數(shù)字信貸模式，憑借其即申即貸的體驗優(yōu)勢以及定價優(yōu)勢，吸引了大量的小微企業(yè)，蠶食了一些深耕小微信貸的中小區(qū)域銀行的市場份額，導(dǎo)致一些中小區(qū)域銀行面臨巨大的經(jīng)營挑戰(zhàn)，怨聲四起。

誠然，站在中小區(qū)域銀行的立場來看，完全可以理解，然而，這是數(shù)字化帶來的必然結(jié)果之一，雖然整個行業(yè)都在呼喊著擁抱數(shù)字化，但對于中小銀行來說，是否已經(jīng)意識到狼來了？這是一場從一開始就注定不對等的競賽。

數(shù)字技術(shù)應(yīng)用引發(fā)的兩個效應(yīng)

為什么說銀行的數(shù)字化從一開始就注定是一場不對等的競賽，這和數(shù)字技術(shù)應(yīng)用引發(fā)的兩個效應(yīng)有關(guān)，一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，二是虹吸效應(yīng)。

銀行要做數(shù)字化必然要在數(shù)字基建上進(jìn)行大規(guī)模的投入，包括資金、人力等方面資源的投入，相信每家銀行都寄希望于高昂的投入能夠帶來足夠的回報。從投入來說，投入和規(guī)模并不成正比，并不是說你規(guī)模小，你的投入就等比例的減少，打個比方說，一家小銀行的規(guī)模是大行的百分之一，做同一件事的投入是不是也只需要1%？顯然不是，實際的投入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過百分之一；在產(chǎn)出方面，數(shù)字技術(shù)應(yīng)用帶來的效益和我們經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的邊際效用遞減是相反的，其邊際效用是遞增的，規(guī)模越大，客戶數(shù)越多，邊際成本快速下降，使得邊際效用呈現(xiàn)遞增態(tài)勢，具有很強的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

所以，從這個角度來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于大型銀行來說，是有天然優(yōu)勢的，大型銀行龐大的客戶規(guī)模，可以有效的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對于中小銀行尤其是一些區(qū)域性銀行來說，投入產(chǎn)出比要差很多，同樣一塊錢的投入帶來的收益要上得多。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在，可以大幅降低大型銀行經(jīng)營海量長尾客戶的成本，使得大型銀行可以從以往專注于大客戶的經(jīng)營模式向全量客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

另一方面，數(shù)字時代，數(shù)字技術(shù)把人與人，物與物，人與物都連接了起來，打破了時間和空間的限制。信息傳播范圍更廣，速度更快，會對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)形成放大和加速作用，你做的早，做的好，用戶好評迅速傳播，你就有可能迅速的獲得成功。放在銀行業(yè)，大型銀行擁有領(lǐng)先的數(shù)字基建，更有利用數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，可以更快的推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，大型銀行擁有海量的數(shù)據(jù)，能更精準(zhǔn)的洞察用戶的需求，能夠提供更個性化的服務(wù)，這些都使得大型銀行可以基于數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)虹吸效應(yīng)，快速搶占市場份額。

數(shù)字技術(shù)應(yīng)用引發(fā)的這兩個效應(yīng)在增強銀行競爭力方面顯然對大型銀行更為有利，所以，銀行的數(shù)字化一開始就是一場不對等的競賽，不論是從能力還是從意愿上來說，大型銀行明顯都更強。然而，人類社會全面進(jìn)入數(shù)字時代是不可抵擋的歷史潮流，中小銀行即便有再多的挑戰(zhàn)，也必須順應(yīng)這種趨勢，否則，你將不僅僅是落后的問題，而是會為時代所拋棄，只是對于要采取什么樣的應(yīng)對策略，需要深思熟慮。

中小銀行的應(yīng)對之策

中小銀行要在這場不對等的競賽中找到機(jī)會，全盤復(fù)制大型銀行的做法，高舉高打，全面出擊，顯然是不合適的，資源、能力都不允許，中小銀行必須走差異化的競爭路線，走專注、小而美的路線。

首先，在戰(zhàn)略上，要有清晰的特色化戰(zhàn)略。中小銀行要結(jié)合自身的資源稟賦、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特色、能力優(yōu)勢、人才儲備等實際情況，確定重點的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，做深做精，打造專業(yè)化、特色化的銀行。筆者認(rèn)為這也是絕大部分區(qū)域性中小銀行的未來。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定銀行的數(shù)字化方向及資源配置，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聚焦有助于銀行在數(shù)字化戰(zhàn)略上也進(jìn)行相應(yīng)的聚焦，好鋼用在刀刃上，讓中小銀行有限的資源配置在最最聚焦的領(lǐng)域里，避免資源的分散，導(dǎo)致難以取得應(yīng)有的效果。

其次，扎實推進(jìn)精細(xì)化管理，實現(xiàn)降本增效。中小銀行，難以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，邊際收益遞增有限，在數(shù)字化投入上，要盡可能的降低成本，而一些中小銀行公司治理不完善，管理相對粗放，很容易花大錢，還達(dá)不到預(yù)期的效果。因此，一方面，銀行要精打細(xì)算，強化量化管理，對于軟硬件各項投入都要盡可能做到可量化，可計算，可以清晰的算清楚每一筆投入，要堅持性價比優(yōu)先，采用最適合自身需要與特點的技術(shù)方案，不要盲目追逐品牌，大廠的解決方案是好，但不一定是最適合的。另一方面，大力推進(jìn)管理數(shù)字化，為量化管理提供基礎(chǔ)，為精細(xì)化管理提供保障。在筆者看來，對于中小銀行來說，管理數(shù)字化比業(yè)務(wù)數(shù)字化更為緊迫，業(yè)務(wù)數(shù)字化很難在短時間內(nèi)帶來業(yè)務(wù)的增益，但是，管理數(shù)字化可以在短時間內(nèi)幫助中小銀行降低管理成本，提高銀行的效益，從而，也有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)的數(shù)字化。

第三，加強高端數(shù)字人才引進(jìn)，打造精英式的數(shù)字化人才團(tuán)隊。要做好數(shù)字化，人才無疑是成功的第一要素，中小銀行在數(shù)字化人才的積累方面與大型銀行有著巨大的差距，一些中小銀行做科技的人，尤其是科技管理者羨慕大型銀行科技隊伍的數(shù)量。實際上，從占比來看，大型銀行的科技人員占比并不高，從各家銀行2021年報披露的數(shù)據(jù)來看，宇宙行工行在大行里是最高的，達(dá)到了8.1%，建行則在5%以下。對于中小銀行來說，雖然在數(shù)量上趕不上大行，但是，由于中小銀行整體人數(shù)少，占比是很容易趕超大行的，比如，你有個幾百人的科技隊伍，占比就輕松過10%了。這也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的體現(xiàn)，大行可以用更低的人員占比就可以獲得相應(yīng)的領(lǐng)先優(yōu)勢，而對于中小銀行，即便你的科技人員占比超過了50%，你在技術(shù)上依然難以全面超越大型銀行。

但是，是不是人越多越好呢？肯定不是，尤其對于資源緊張的中小銀行來說，更是如此，中小銀行的數(shù)字化人才隊伍建設(shè)絕不能照搬大銀行、股份行的模式，大肆擴(kuò)張，一招就是幾千人、上萬人，這種模式本身我是不太認(rèn)可的，這么大規(guī)模的招聘，注定你只是在招一些簡單的操作工。在我看來，未來真正能夠給銀行帶來革新價值的一定是中高層次人才，你用較低的成本招一大堆機(jī)械的執(zhí)行者，解決的只是眼下勞動力短缺的問題，但是，在資源有限的情況下，也限制了你未來的發(fā)展。

與其這樣，還不如以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指引，確定清晰的數(shù)字化方向，用高薪引進(jìn)特定方向的精英人才。通過減少低層次人員數(shù)量，將節(jié)省下來的資源，高薪引進(jìn)中高層次人才，建立小而美的精英人才隊伍，構(gòu)建自主研發(fā)與外部協(xié)同相結(jié)合的工作模式。銀行的精英團(tuán)隊主要精力聚焦在于、發(fā)現(xiàn)問題、研究問題，產(chǎn)生創(chuàng)意，提出解決方案，承擔(dān)復(fù)雜有挑戰(zhàn)的自主研發(fā)工作，簡單的操作工作則通過市場化協(xié)同的方式解決。這樣一來，一方面，可以讓中小銀行的人力資源投入更加聚焦在一些特定的技術(shù)領(lǐng)域，避免資源的分散，實現(xiàn)突破性創(chuàng)新，另一方面，又可以保證在核心領(lǐng)域的自主可控。

在這一場非對稱而又必須參加的競賽中，堅持走專業(yè)、特色之路，聚焦、聚焦、再聚焦，做垂直領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，是中小銀行最好的選擇和歸宿。

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